Ospitalità di famiglia
di Elisa Venco
Tutte le famiglie felici si assomigliano, ma ogni famiglia è imprenditrice a modo suo. Parafrasando Tolstoj, è facile evidenziare quanto differiscano le traiettorie seguite dalle holding familiari italiane che fanno dialogare i propri specifici ambiti di sviluppo con l’hôtellerie di alta gamma. La famiglia Moretti, per esempio, arriva all’ospitalità dalla terra e dall’architettura; i Podini dalla disciplina del real estate e dalla logica della diversificazione; i Russo dalla volontà di dare continuità a cinque generazioni di ospitalità. Tre mondi lontani, che però convergono in un punto preciso: l’idea che un hotel non sia un prodotto, ma un’opportunità di estensione della propria identità imprenditoriale e culturale.
La cultura del costruire
Per i Moretti, l’hôtellerie non è mai stata un settore da aggiungere al portafoglio, bensì un modo di abitare i luoghi. Tutto comincia negli Anni 60, quando Vittorio Moretti costruisce case in Franciacorta. Moretti Costruzioni, l’azienda madre, tuttora continua a supportare le operazioni immobiliari del gruppo. Allora, però, nasce un’idea di spazio che non include solo l’edilizia, ma enfatizza la relazione tra architettura, natura e cultura. Bellavista e L’Albereta sono le prime manifestazioni di questa visione: la prima è una cantina costruita sotto la casa della famiglia Moretti, con una terrazza sul Lago d’Iseo; la seconda una casa d’ospitalità pensata come un’estensione naturale della famiglia, con la scelta pionieristica di Gualtiero Marchesi (un genio già maestro di molti talenti attuali, da Cracco a Oldani) per la cucina, di Henri Chenot per il benessere e un parco delle sculture a coronare il concetto di accoglienza. «Diversificare non significa espandere», chiarisce Carmen Moretti, una delle tre vicepresidenti di Holding Terra Moretti: «Piuttosto, vogliamo creare microcosmi coerenti, dove architettura, vino e ospitalità dialogano con il paesaggio». Nel rispetto di questo presupposto, nei decenni nel gruppo sono entrate la cantina Petra in Toscana (progettata da Mario Botta), l’Andana Tenuta La Badiola in Maremma, Sella & Mosca in Sardegna, il Convento della Santissima Annunciata sul Monte Orfano. Ogni luogo è un innamoramento razionale, un equilibrio tra radici e visione con una particolare attenzione alla solidità delle scelte. «La qualità non può essere sacrificata per un risultato immediato, ma nemmeno la sostenibilità economica può essere ignorata», precisa Francesca Moretti. Di conseguenza, i Kpi (Key Performance Indicators), pur se ragguardevoli (per dare un’idea: nel 2025 L’Albereta Relais & Château ha fatturato 15 mln di €, L’Andana 5,1) funzionano come indicatori di coerenza più che fattori di accelerazione: misurano la capacità del sistema di durare, non quella di crescere rapidamente. Anche perché, semmai, rimarca Valentina Moretti, «l’obiettivo è creare un turismo che parta dalla consapevolezza, dalla lentezza, da un rapporto armonioso con il territorio». Quanto al futuro, l’impegno riguarda soprattutto la sostenibilità, riassume Carmen Moretti, «perché crediamo che un luogo possa essere accogliente solo se è rispettoso del territorio, delle persone e di una gestione solida e trasparente».
La cultura del gestire
Se i Moretti arrivano all’hôtellerie dalla cultura del costruire, i Podini ci arrivano dalla cultura del gestire. La holding di famiglia contiene la catena di supermercati Md, l’azienda tecnologica Dedagroup e vari immobili, ma è uno studio del mercato che stimola l’idea di dedicarsi all’hôtellerie. «Abbiamo analizzato l’offerta ricettiva e notato che a Bolzano mancava un cinque stelle», spiega Alessandro Podini, commercialista e titolare dello studio Podini & Partners: «Poi è arrivato il bando del Comune, e l’opportunità di aprire una seconda struttura, seguita da una terza con case di lusso. Oggi fatturiamo 14 mln di € e l’obiettivo è avere una marginalità costante: gli hotel creano ricchezza, anche sul territorio, mentre l’immobiliare ha alti e bassi». Castel Hörtenberg, dal 2019 il primo e unico cinque stelle di Bolzano, nasce così: da un vuoto di mercato e da una visione imprenditoriale. Poi arrivano lo Stadt Hotel Città e il Palais Hörtenberg, tre strutture che non si somigliano ma che rispondono alla stessa logica: presidiare il territorio con un’offerta differenziata. Con un’ulteriore costante: «Per noi il lusso autentico non è mai ostentazione, ma qualità del tempo, silenzio, attenzione e profondità della relazione. Stiamo studiando il Lago di Garda e la Toscana», prosegue Podini, «ma non è detto che vi sbarcheremo. Siamo già su troppi fronti e Bolzano ha ancora grandi potenzialità». Per capirne la portata, basta osservare i Kpi, che, nel loro caso, non si limitano ai risultati economici: monitorano la qualità percepita, il tasso di ritorno, la reputazione, la coerenza dell’esperienza, il valore generato per il territorio. È un modo di leggere i numeri che rivela una visione di lungo periodo, dove l’hotel è un asset che deve crescere con disciplina, senza strappi o accelerazioni improvvise.
La cultura della tradizione
La famiglia Russo arriva all’hôtellerie da un’altra strada ancora: quella della tradizione. Il Bellevue Syrene, incastonato tra il centro storico di Sorrento e il mare, in una posizione ineguagliabile, è loro dal 1995, grazie a un’intuizione di Giovanni Russo, ma l’ospitalità scorre in famiglia da ben cinque generazioni. La diversificazione tra le varie strutture ricettive non nasce, come per i Podini, da una mancanza sul mercato, ma dall’unicità del territorio in cui si opera. «Ogni dettaglio, dalle fragranze alla cucina, deve raccontare il luogo in cui ci si trova», rimarca Mario Attanasio, Ceo del Gruppo Bellevue. Corposi investimenti vengono dedicati ogni anno alla manutenzione delle strutture, al rinnovo degli arredi e all’acquisizione di opere d’arte. Lo scorso anno, però, il gruppo Bellevue spa (che comprende l’Hotel Bellevue Syrene e Capo Santa Fortunata in Costiera, più gli hotel Vetera Matera e Morfeo Milano) è diventato società benefit, «rafforzando l’impegno a restituire ai territori nei quali operiamo una parte dei proventi dell’attività d’impresa», spiega Adda Attanasio, director of sales and operations. Questa generosità è permessa da una struttura manageriale rigorosa capace di determinare un Ebitda vicino al 40%. Inoltre, indicatori come la guest satisfaction, il repeat rate e il complaint recovery time sono fondamentali per verificare l’accoglienza e individuare con precisione le aree di miglioramento. A dispetto dei numeri, però, per i Russo il capitale umano è il vero asset. «Nel gruppo sono impegnati praticamente tutti i componenti della famiglia», spiega Amelia Attanasio, brand manager, consentendo così di mantenere paradossalmente un’atmosfera quasi “domestica” in una serie di strutture commerciali di enorme fascino. A dispetto dei supporti tecnologici che consentirebbero di demandare in loco parte della gestione, conclude Mario, «la presenza diretta della nostra famiglia negli hotel resta tra i principali fattori di forza e di garanzia della qualità del servizio che i clienti continuano a chiederci da quasi 200 anni. Non vogliamo deluderli».
